¿Por qué una crisis puede quemar a la organización?

Kelly Ayary es una chica con discapacidad que se moviliza utilizando una silla de ruedas, y hace unos días decidió ir de compras a una tienda por departamentos que se encuentra en una plaza comercial de Caracas, Venezuela. Esto fue lo que dijo a través de un video en sus cuentas de Instagram y twitter: “iba a entrar a comprar y me corrieron porque no se puede entrar con la silla de ruedas”

En cuestión de minutos las publicaciones de Kelly en sus redes sociales estuvieron on fire y superaron las 27 000 reacciones y su video lo vieron miles de personas tanto en Venezuela como en América Latina. Su mala experiencia levantó una ola de indignación y los usuarios de redes sociales escribieron centenares de tuits mencionando a la tienda y a autoridades de gobierno. Pasadas 34 horas del incidente, la tienda, usando el nombre de su marca, publicó un comunicado reconociendo lo ocurrido, ofreciendo disculpas a Kelly y abriendo un canal para que los clientes enviaran mensajes con sugerencias para mejorar.

Las organizaciones y las marcas pueden enfrentar una crisis de reputación similar o peor en cualquier momento y sin previo aviso. Pocas horas son suficiente para que miles de personas manifiesten su enojo usando todos los canales que están disponibles y subiéndole la temperatura a la discusión. 

En este caso puntual, pudiéramos decir que la reacción de la compañía ocurrió dentro de un tiempo razonable, aunque más rápido hubiera sido mejor. Pero no siempre actúan así.

Haris Hamidovic es un investigador especialista en seguridad de la información y él escribió que las compañías y los individuos tienden a negar sus debilidades, y esta conducta —arraigada en su cultura—puede ser fatal al momento de enfrentar una crisis. Lo comparo a un cuerpo humano que tiene las defensas bajas y repentinamente tiene que luchar contra una gripe.

Según Hamidovic, estas son las razones por las que a las organizaciones e incluso las personas les cuesta gestionar adecuadamente una crisis:

Negación. La organizaciones niegan que pueden ser vulnerables ante las amenazas de una crisis y lo que se niega no existe. Ni se habla, ni se mide.

Rechazo. Las organizaciones reconocen que una crisis los puede golpear en algún momento pero rechazan cualquier posibilidad de que el impacto tenga algún efecto negativo. Desestiman la importancia que una crisis puede tener. Entre otras cosas, esta actitud hace que todos en la organización sepan o intuyan que la crisis está erosionando a la empresa pero no lo hablarán por temor a ser desautorizados o reprendidos.

Grandiosidad. Las organizaciones se creen —y realmente se creen—demasiado grandes y poderosas y eso las librará de las consecuencias de una crisis. Esta conducta la hemos visto repetirse una y otra vez tanto en empresas como en personas. Solo por mencionar algunas recuerdo el caso de Enron en 2001, Bernie Madoff en 2008, Jack Abramoff en 2006 o Lehman Brothers en 2008. 

Idealización. El liderazgo y en consecuencia las organizaciones creen que a las buenas empresas no le suceden cosas malas y desde esa postura ignoran las señales que pudieran estar recibiendo de una crisis en desarrollo.

Intelectualización. Las organizaciones y sus responsables pierden el olfato y creen ciegamente en los datos. Si los números no demuestran que hay una crisis entonces no hay crisis. Lo triste de esto es que cuando una situación imprevista los estremece terminan dándose cuenta que sí habían señales que anunciaban la tormenta. 

Compartamentalización. Las organizaciones creen que la crisis solo está afectando a un departamento o persona, pero que los demás no tienen nada que ver. Al negar el efecto en cadena todo cae como un castillo de naipes. 

Las compañías sanas saben que las crisis se anticipan, se desarrollan planes, se nombran responsables y se planean estrategias. Desarrollar la capacidad de gerenciar los momentos difíciles requiere un sistema de alerta temprana y una cultura sólida, con autoconciencia de sus fortalezas y debilidades y un liderazgo vulnerable capaz de hablar con franqueza.

Kelly también usó sus redes sociales para agradecer a las personas por ser multiplicadores de su mensaje y la situación que viven las personas con algún tipo de discapacidad. La empresa, que tiene 6 000% más seguidores en sus redes sociales que Kelly no ha tenido el mismo impacto en sus disculpas y difícilmente lo logre, porque la solidaridad genera más conexión que la discriminación. 

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